За час війни ми не вийшли з жодного ринку, але розширили ключові напрямки, — Георг фон Нолкен, CFG

Пригадайте кілька важливих управлінських рішень, ухвалених компанією напередодні вторгнення чи під час перших місяців великої війни.

— В перші місяці війни було вирішено не зупиняти діяльність і швидко адаптувати виробничі процеси до нових реалій. Ми не могли дозволити собі паузу чи очікування — потрібно було оперативно ухвалювати план дій, адже агросектор має чітку сезонність. Одним із ключових факторів безперебійної роботи стало стратегічне рішення, ухвалене ще до початку повномасштабного вторгнення: спираючись на досвід пандемії та тодішні труднощі з логістикою, компанія заздалегідь закупляє всі необхідні матеріально-технічні ресурси під майбутні сезони. Такий підхід дозволив нам мати усі ТМЦ на складах і в сезоні 2022 року. Тож ми змогли швидко оцінити ситуацію та продовжити роботу на всіх виробничих підрозділах, успішно провівши посівну та збір урожаю.

У перші місяці війни було запроваджено щоденні відеозустрічі з усіма працівниками компанії, під час яких обговорювали ключові питання: актуальні виклики та подальші кроки компанії. Це сприяло згуртованості команди та забезпечило прозорість ухвалених рішень.

Важливим кроком також стала оперативна переорієнтація експортних маршрутів через західні кордони, що дало змогу відновити відвантаження та експорт продукції.

Що ви зробили б інакше з огляду на отриманий досвід, і чому?

— Швидше переорієнтувалися у сфері продажів. Це технічний момент, але дуже важливий для діяльності компанії. Крім того, ще більше уваги приділили б комунікації всередині команди, адже навіть коли здається, що її достатньо, насправді потрібно ще більше. Забагато комунікувати неможливо – це, мабуть, ключовий висновок.

Чим відрізняється компанія перед вторгнення від компанії в перші місяці великої війни і від компанії зараз, на початку 2025-го? Розкажіть якою була і є компанія: перед вторгнення, в перші місяці і зараз.

— До російського повномасштабного вторгнення компанія мала стратегію розвитку, зосереджену на довгострокових інвестиціях та розширенні бізнес-моделі. На початку війни фокус змістився – головним завданням стало забезпечення безперебійної роботи, оптимізація виробничих процесів, розв’язання питань експорту та логістики. Сьогодні, на початку 2025 року, компанія продовжує працювати у складних умовах, продиктованих ситуацією в країні, однак ще з кінця 2023 року “Контінентал” повернувся до реалізації своєї стратегії розвитку. Світ змінюється надто швидко, і ми маємо продовжувати рухатися вперед, навіть у такий непростий час. Не можна дозволити собі відкладати розвиток, тому зараз реалізуємо ряд стратегічних для нас проєктів, таких як оновлення ERP-системи, розширення бізнес-моделі та збільшення покриття ланцюга доданої вартості.

Що ви втратили з лютого 2022-го в грошах чи активах, і що з’явилось за цей час?

— З лютого 2022 року найбільші втрати для нас — це життя наших працівників, які загинули на війні. Це непоправна втрата, значно більша за будь-які фінансові показники. Наші активи не постраждали, тому що наш регіон не у зоні бойових дій. Що стосується фінансових втрат, то відчутним було здорожчання логістики. Також зросли витрати на зберігання зерна, що додатково впливало на собівартість.

В які сегменти ринку ви зайшли чи вийшли за цей час, і які нові проекти вдалось запустити?

— За цей час ми не вийшли з жодного ринку, але змогли розширити свою діяльність у двох ключових напрямках.

По-перше, ми запустили трейдинг  – це дозволило нам купувати с\г продукцію як безпосередньо у фермерів, так і в портах. Цей напрямок активно розвивається і став важливим кроком у зміцненні нашого бізнесу.

По-друге, розвиток залізничної логістики: торік ми побудували 250 власних вагонів-зерновозів. Раніше ми працювали через експедиторів, а зараз можемо самостійно управляти перевезеннями, що значно підвищує нашу ефективність і гнучкість у логістичних процесах.

Які найбільші уроки ваша компанія отримала за останні три роки?

— Немає нічого неможливого. Події останніх років навчили нас швидко адаптуватися, приймати рішення в умовах невизначеності та знаходити вихід навіть там, де його, здавалося б, немає. Я вдячний команді за їхню стійкість, професіоналізм і здатність досягати результатів у найскладніших умовах.

Як змінився клієнт компанії від початку повномасштабної війни?

— Клієнти не змінились, але наш підхід до співпраці з клієнтами став більш диференційованим і ми значно розширили клієнтський пул. Якщо раніше наш основний фокус був на продажах трейдерам у порту, то зараз ми працюємо напряму з клієнтами в кінцевих портах призначення. Це дозволило нам відкрити нові експортні ринки та сфокусуватися на потребах покупців, зокрема щодо сертифікації та формування партій. Хоча середній розмір партії і зменшився, тепер вони сформовані чітко під потреби клієнтів та точно відповідають їх вимогам.

Що далі? Як ви бачите перспективи ринку, на якому працюєте?

— Агробізнес в Україні має величезні перспективи. Ми очікуємо, що ключові тренди, які були актуальні до війни: автоматизація, діджиталізація, використання дронів — не лише збережуться, а й значно посиляться. Ми прогнозуємо, що аграрії, які отримали досвід роботи з дронами та цифровими технологіями у військових умовах, повертатимуться з новими знаннями та зможуть використовувати  їх також  у сільському господарстві.

Попереду збільшення ефективності, оптимізація виробничих процесів та підвищення конкурентоспроможності українського агробізнесу на світовому ринку.

Позначки:Контінентал Фармерз Груп