Як найбільший агрохолдинг України зміг вижити під час війни – інтерв’ю з СЕО Kernel Євгеном Осиповим

Чи існує ефективна стратегія розвитку бізнесу для воєнного часу? Розмова ветерана українського корпоративного бізнесу Олексія Тимофєєва із генеральним директором агрохолдингу Kernel Євгеном Осиповим.

Коли 22 липня у стамбульському палаці Долмабахче підписувалась угода, яка розблоковувала український зерновий експорт, в офісі Kernel на Майдані Незалежності в Києві царював піднесений настрій.

Доступ до моря – ключовий компонент життєстійкості найбільшого агрохолдингу країни. На частку Kernel, акції якого торгуються на Варшавській біржі, припадає 22% перероблення соняшнику і близько 20% українського експорту зернових.

«У квітні Kernel експортував 10% від довоєнних результатів експорту при показниках понад 7,5 млн т продукту щорічно»,– розповідав у квітневому інтерв’ю CNN CEO Kernel Євген Осипов.

Наприкінці того ж місяця основний акціонер Kernel Андрій Веревський, якому належить 39,16% акцій, викупив за $210 млн корпоративні права на 134 000 га земельного банку холдингу. Це не сподобалося міноритарним акціонерам компанії – акції рухнули на 20%. Реакція зрозуміла: земельний актив за день поменшав на 30%. У компанії казали, що вибору не було, гроші потрібні «для зниження бізнес‑ризиків та покращення ліквідності».

Розблокування чорноморських портів дозволило компанії вивезти й продати запаси і повернутися на прибутковість.

Forbes організував бесіду Євгена Осипова, 46, з Олексієм Тимофєєвим, 45, який до 2015 року був гендиректором «Смарт‑Холдингу», а зараз співзасновник інвесткомпанії Trident Acquisitions Corp.

Як СЕО найбільшого агрохолдингу України керує бізнесом і планує майбутнє, перебуваючи в епіцентрі найжорстокішої війни з часів Другої світової?

Forbes публікує скорочену й відредаговану для ясності версію розмови.

У вас був план на випадок повномасштабної війни? Як він спрацював? 

Війна стала класичним «чорним лебедем». Очікували локальну ескалацію на Донбасі або навколо Криму і готували відповідні сценарії. Це стосувалось евакуації персоналу, переміщення стоків тощо. Наприклад, у нас були заздалегідь проплачені кілька санаторіїв на заході України.

Що з того, що ви зробили, вважєте правильним, а що зробили б по-іншому? 

У нас була подушка ліквідності, завдяки якій ми продовжували вести операційну діяльність і змогли швидко запустити програми допомоги, а також управлінська децентралізація, яку ми впроваджували останні сім років. Перше забезпечило фінансовий ресурс, друге – допомогло зберегти людей і активи.

Ми посилили децентралізацію на початку лютого, надавши керівникам підприємств повноваження приймати будь‑які рішення на випадок відсутності зв’язку.

У нафтогазовому бізнесі ми тримали грошовий резерв на шість місяців. Бізнес маржинальний, могли собі дозволити. Як ви формуєте резерви?

Ми працюємо з великими обсягами, але з невеликою маржею – зазвичай місячний виторг дорівнює приблизно $500 млн. Відповідно, наш резерв дорівнював довоєнним місячним витратам.

Але у разі зупинки закупівель його нам могло вистачити приблизно на рік. Це вийшло випадково, бо сценарій повної зупинки експорту ніхто не міг передбачити.

Ситуацію, коли кошти неефективно працюють, у звичайний час ми б вважали неякісним фінансовим менеджментом, але тепер це фактор підтримки.

Один з висновків – стійкі системи мають інфраструктурний запас усередині, і саме це забезпечує стійкість.

Які удари стали найтяжчими і як ви їх витримали? 

Головний виклик – зупинка чорноморських портів, вони забезпечували 99% нашого експорту.

Як ми із цим справлялися? Перший тиждень – шоковий стан, коли всі переймалися безпекою своїх сімей та переміщенням команд.

Друга річ – допомога армії. Планували її на нарадах щоранку. Допомагали із постачанням продуктів на важкодоступні території сходу і півдня. Тим же транспортом евакуювали людей. І це все згуртувало команду навколо дуже чітких і зрозумілих цілей. Кожен куплений бронежилет або доправлений автобус продуктів – це маленький успіх, який одразу можна було побачити і оцінити. І вже через кілька місяців загальний обсяг фінансування, спрямований на допомогу, становив понад $20 млн.

Наступний етап – пошук нових каналів експорту.

І, безумовно, важливим було проведення посівної кампанії. Тут, мабуть, нам трохи пощастило, бо якби війна почалася раніше, ми б не були готові.

Ми вважаємо, що після війни на ринку буде продаватися велика кількість землі. Але земля не є самоціллю, самоціль – ефективність.

А пальне було?

Так. Готували запас пального з кінця листопада.

Якби не було резерву, були б перебої з посівною чи впоралися б? 

Упоралися б, але порушили б агротехнічні строки. Ми себе сприймаємо як інфраструктурну компанію, бо наша частка становить до 24% перероблення соняшника і до 18% експорту зернових з України. Тобто наш вплив на ринок досить вагомий. І коли така велика компанія одномоментно виходить з великим запитом, це може різко підвищити ціни.

Ціна війни

Посівну ви пройшли без проблем, але, мабуть, усе‑таки не всі активи вийшло використати. З точки зору обробленої землі який шмат відірвала війна? 

Наш земельний банк – понад 500 000 га. Не змогли засіяти близько 6% площі. Частини Чернігівської, Сумської областей лишалися небезпечними, тому ми не використовували ці поля. Через великі залишки агропродукції в якийсь момент на балансі компанії сформувався сток в $1,5 млрд – це важко і дуже ризиковано.

Тому продали близько 130 000 га земельного банку (покупцем виступив найбільший акціонер Kernel Андрій Веревський. – Forbes). Звісно, це не найкращий час, але розуміли, що це частина ліквідного активу, на який може бути попит. І це та частина, яка за умови подальшого закриття експорту найбільше страждатиме і яка потенційно генеруватиме для нас величезні витрати.

Немає сенсу заганяти весь запас ліквідності у посівну, коли не розумієш, чи повернуться ці гроші з продажів.

Вочевидь, ідеться про продаж із наміром зворотного викупу після стабілізації ситуації? 

Ми взагалі вважаємо, що після війни на ринку буде продаватися велика кількість землі. Але земля не є самоціллю, самоціль – ефективність. А саме – скільки ми товарної продукції виробляємо і відправляємо на експорт.

Тобто весь ланцюг має бути організовано, щоб бути ефективнішими за інших гравців. І з урожаєм 3,3 млн т зернових і олійних ми вже найефективніші.

До того ж, маючи доступ до капіталу і ефективну систему управління, ми з точки зору повернення на капітал, який інвестуємо в землю, залишатимемося №1 на ринку. Через те, що у нас ефективність вища.

А система DigitalAgriBusiness, яка управляє агровиробництвом за допомогою автоматизованих алгоритмів на основі big data, знімає будь‑які обмеження щодо управління земельним банком. Ми одна з небагатьох компаній у світі, яка може керувати будь‑якими обсягами землі, я про це кажу із повною відповідальністю.

Для керування великим земельним банком «вузьке місце» – це втрата контролю під час масштабування. Тобто ви прибрали оце «вузьке місце», так? 

Так. Для нас це був великий виклик.

Це для всіх агрохолдингів був найбільший виклик. Я пам’ятаю ці розмови, мовляв, треба ледве не власними ніздрями вдихнути землю, аби зрозуміти, що з нею робити. Але вся штука в управлінні даними, чи не так?

Саме так. Коли ми вперше сконцентрували 400 000 га землі, постали питання: як ми можемо використати обсяг даних, який у нас є? Як його стандартизувати, вкласти в єдину систему координат і алгоритми прийняття рішень, при цьому отримувати більший дохід завдяки підвищенню ефективності.

Сьогодні у нас є платформа DigitalAgriBusiness, яка дозволяє керувати агробізнесом без обмежень. Хоча нарощування земельного банку не є ціллю і стратегією.

Чи можете ви стверджувати, що компанія адаптувалася до наявного рівня ризиків, викликаних війною?

Гадаю, що наразі взагалі треба змінювати ставлення до життя і бізнесу. Компанія має бути адаптивною до будь‑яких загроз.

Правила стійкості 

Чи можна у сьогоденному пекельному світі бути одночасно великим і надійним? До цього ніхто, мабуть, не подумав, що великий бізнес може працювати в країні, де триває війна, але зараз зрозуміло, що це цілком реально. 

Річ не у розмірах, а в ефективності та керованості. Так, ми великі, але ми диверсифіковані в різних бізнесах, у котрих є різні бізнес‑юніти, в яких ще й різні команди.

Тобто це не один великий корабель, а ескадра. І кожен з них за необхідності може маневрувати в потрібний бік. Бо «Титанік», на відміну від ескадри кораблів, швидко тоне. 

Саме так. У нас немає якогось одного великого активу, навколо якого зосереджена компанія.

Так склалося чи планували? 

Агробізнес по своїй суті такий. Це не шахта і не метзавод, де концентрація неминуча. Активи, які у нас опинилися внаслідок пострадянської приватизації, становлять приблизно 5% від загалу. В решту інвестували свідомо, відповідно, отримали максимально диверсифіковану систему.

Безумовно, дуже важливий вмотивований персонал, який має повноваження і ресурс для прийняття рішень на місцях.

Виклики будуть завжди, наше завдання – адаптуватися. Важлива не стабільність як така, а стійкість в умовах турбулентності. Як велика частина українського агроінфраструктурного бізнесу ми ототожнюємо себе з країною і несемо на собі її ризики. Тут розташовані наші активи. І ми можемо втратити частину компанії разом із частиною України.

Або навпаки, не втратити. Тому допомога країні, інвестиції в її розвиток важливі. Капіталізація компанії залежить від капіталізації країни. Ми побудували суперефективний бізнес, і для того щоб він був високо оцінений інвесторами, ми маємо підвищувати капіталізацію країни.

Як відбувається процес планування? Як звучить запит від вас, акціонерів, інвесторів?

Як і раніше, але горизонти планування зменшилися. Тепер ми плануємо на сезон – з липня по липень. Також актуальна трирічна модель планування.

Головне питання, навколо якого відбувається планування, – ліквідність. Плануємо так, аби підтримувати рівень, що дозволить компанії пережити будь‑які складнощі.

Ліквідність – це кеш на рахунках? 

Так. Бо через проблеми з логістикою отримання грошей – велика проблема.

Як справляєтесь із банківськими ризиками? 

Диверсифікація. Ми сплачуємо відсотки за кредитами за встановленим графіком, але основне завдання – тримати кеш на рахунках, який дозволяє вести виробництво і мати подушку безпеки.

Частину ліквідності перевели в криптовалюту. Це відповідь на ризики, які ми не розуміли, – ядерних і інших загроз. Тепер ми і від долара захищаємося в крипті, це дозволяє мати різні варіанти ліквідності й гнучкість.

Важлива річ – компанія залишається операційно прибутковою.

Що ще ви змінили? 

Навесні поміняли сівозміну: уникаємо культур, які вимагають великих ресурсів.

Наприклад, кукурудза, площі під яку ми кардинально скоротили. Вона дає 9–10 т з 1 га – невигідно вирощувати продукт, у якого дорога логістика, при тому, що ми не впевнені в експорті.

У неї висока маржа і висока собівартість?

Ну, за нинішньої вартості логістики маржі немає.

Тобто вона з прибуткової культури перетворилася на проблемну?

Так, тому ми збільшили частку соняшнику. З 1 га збираємо близько 3 т урожаю. Відповідно, менше складів для зберігання, легше транспортувати. Потім ми переробляємо її в олію, і експортується вже близько 2 т з 1 га. І при цьому валютного виторгу отримуємо на 25–30% більше.

Збільшуємо частку рапсу і сої – культур із меншою врожайністю і більшою капіталомісткістю. Але треба розуміти, що є технології сівозміни, і ми не можемо тримати олійних культур більше, ніж 40–45%.

Інакше це зіграє на короткому відрізку, але у довгостроковому плануванні значно зменшить ефективність.

Це про те, що очевидні на перший погляд кроки короткострокового планування матимуть наслідки в середньо- і довгостроковому плануванні. Якщо ми короткостроковими рішеннями шкодимо своєму майбутньому, це не антикризовий менеджмент, це постріл собі в ногу. Чи важко приймати довгострокові рішення і тримати фокус команди на майбутньому? 

Витримувати важкі рішення легко, коли ти в них щиро віриш.

Звідки віра? Через раціональність і факторний аналіз? Бо відчуттям зараз важко довіряти… 

Безумовно, командна робота – такі рішення не приймаються самостійно. І, звісно, великий вплив має ставлення до ситуації основного акціонера. Нам пощастило, що у нього є достатньо бачення на стратегічну перспективу – є запит на розвиток у горизонті 5–10 років.

Як реагують на кризу основні стейкхолдери – інвестори та кредитори? Чи вдається тримати ситуацію під контролем? Чи не було паніки? Неосновні інвестори не зливали пакети? Не було від банків маржинколів? 

Можливо, хтось і зливав – вартість акцій впала втричі. Ми до цього ставимося спокійно, тому що основний акціонер (або основні співакціонери) не збираються продавати акції. Тому на бізнес впливає не вартість акцій на екрані, а якість активів та ліквідність.

Це той випадок, коли біржова вартість каже про що завгодно, але не про якість бізнесу. 

Саме так. На щастя, у нас не було маржинколів від банків. Продовжуємо обслуговувати борги, вчасно виплачуємо всі процентні платежі.

Всі свої дії у плані бізнесу ми пояснюємо банкірам та інвесторам. Ми не бачимо явних помилкових рішень, що призвели б до якоїсь шкоди компанії.

Дуже велика спокуса все списати на війну. Це великий прояв професіоналізму для команди – працювати зі стейкхолдерами, інвесторами та кредиторами, зберігаючи бізнесову логіку. 

Ми робимо все можливе і транспарентно звітуємо перед кредиторами та інвесторами. Їхня оцінка достатньо цинічна, не всіх цікавить наявність ризиків війни. Розмова проста: якщо активи не розбиті і фізично продовжують існувати, то продовжуйте платити. Це гарний холодний душ, який змушує шукати резерви.

На бізнес впливає не вартість акцій на екрані, а якість активів та ліквідність.

Ще важлива річ – маємо два сценарії планування: із зерновим коридором й із закритими через воєнну ескалацію глибоководними портами.

Другий ризик ви вважаєте настільки серйозним, що готуєте до нього окремий план дій? 

Так, навіть у разі не дуже високої ймовірності його реалізації. Нам знадобилося дуже багато часу, щоб збудувати нові канали, які генерують грошовий потік.

Якщо чесно, ми розвинули альтернативні канали для мінімальної підтримки бізнесу тільки в серпні. Якраз коли відкрилися порти. До цього виторг був недостатнім для покриття діяльності.

Шість місяців ви будували альтернативну логістику, будучи однією за найкращих компаній у цьому…

Всі наші логістичні переваги не мали жодного значення – всі опинилися в рівних умовах. Навпаки, великий сток генерував більшу кількість проблем. Але відкриття зернового коридору дозволило увійти у виробничий цикл.

Якби ми не продали сток, не змогли б планувати наступний урожай. Якби зерновий коридор не відкрився, то більшість виробників на наступний рік не засіяли би площі. Це, своєю чергою, призвело би до зміни світового балансу та підвищення цін на глобальних ринках.

Зараз чути хибні політичні лозунги, що Україна поставляє продукцію не в країни третього світу (Африка тощо), а в більш розвинені європейські країни. Але тут важливо розуміти: коли глобальна світова система наповнюється продукцією незалежно від пункту її надходження, це завжди веде до зниження цін на всьому ринку.

До війни аграрії мали високу дохідність. Як зараз? 

Останні років аграрії жили у не збалансованому ринку, з рентабельністю 100% або більше. Ситуація схожа на ту, яка є сьогодні у виробників газу або електроенергії в Європі, коли по собівартості €50 за мВт продають за €500.

Зараз дохідність українського аграрія істотно впала. Але засвідчу, що українські аграрії працюють у плюс.

Кризи проходять, а відносини залишаються. І вони є точкою зростання для наступного розвитку.

Що із вашими активами, які втрати? 

Агровиробництво ми не зупиняли. З міркувань безпеки закрили всі олійноекстракційні заводи. Приколотнянський і Вовчанський заводи перебували в окупації. Елеватори і термінал працюють у режимі внутрішньої підтримки якості зерна.

Ви перебудували логістику в напрямку західних переходів. А покупці залишилися ті ж самі? Чи після зміни каналів змінився й покупець?

Так, відвантажити 65 000–70 000 т одним судном у Китай і продати 20 барж на річці – це різні ринки й різні покупці. Ми зменшуємо партії, розмір флоту, збільшили вагонні відправлення і продажі фурами.

Цікаво, що із розвитком нових каналів експорту поза портами різко з’явилася велика кількість гравців, які увійшли в логістичні послуги.

Закриті порти на вас дуже вплинули, тривають обстріли. Які ще фактори впливають на ефективність? 

Унаслідок різниці між офіційним і неофіційним курсами, внаслідок неповернення ПДВ велика частина зернового експорту перейшла в кеш.

Із цього випливають три основні проблеми: погіршується торговельний баланс, не оплачуються податки і білі гравці програють конкуренцію в закупці.

Тобто я фермеру пропоную купити щось за $100 – це було 2900 грн. А той, хто продав це за кеш, отримав 3700 грн: 400 грн залишає собі і на 400 грн більше пропонує фермеру. Плюс з мого платежу фермеру потрібно заплатити ще 14% ПДВ.

Це призвело до того, що всі білі гравці продовжували вивозити сток, але від нових закупівель були відрізані.

Наразі курс Нацбанку наблизили до ринкового. 

Так, але різниця понад 10%. Практика показує: все, що більше 5%, різко стимулює появу тих, хто хоче працювати «в чорну». І стабільного повернення ПДВ немає.

Запит на реформи

Чи зараз час казати про реформи: податок на виведений капітал, дерегуляцію тощо? 

Я вважаю, що реформи можна проводити і в цей час. Головне, щоб ці реформи фундаментально розвивали напрям. Якщо ми хочемо змінювати ПДВ і політику щодо податку на прибуток і якщо це приведе до зростання економіки, то нам це точно потрібно.

Наша економіка потребує відновлення.

Нині чи у мирний час?

Внутрішній попит впав, а зовнішній обмежений можливістю логістичних каналів. На певному етапі було правильним рішенням знизити акциз на пальне – це дозволило швидко його завезти та наповнити систему. Правильне рішення зараз – повернути акциз на пальне, тому що бюджет має наповнюватися.

Ми повинні всередині тримати баланс.

Чи треба готувати реформи, які у разі вирівнювання воєнної ситуації забезпечать нам економічне зростання? Абсолютно.

Чи працюватимуть ці реформи сьогодні? Звичайно, ні, тому що працюють інші фактори, які ми з вами перерахували.

Які рішення потрібні просто зараз? 

Щодо курсу: тримаючи різні курси, ми вбиваємо експортерів. Це проблема для економіки. Так само, як і питання з ПДВ. Виходить, що експортери займаються тим, що продовжують кредитувати державу. Це добре, але у компанії також уже закінчується ресурс.

Як уже змінився і як зміниться бізнес компанії в майбутньому? 

Поки що не дивимося на нові проєкти. Продовжимо нарощувати резерви, перш за все в ліквідності та інфраструктурі.

Вивчаємо варіанти переробки. Продовжимо диверсифікувати експорт, підтримувати річку і західні переходи.

Плануємо закінчувати будівництво олійноекстракційного заводу в Старокостянтинові – він готовий на 80%. Запускаємо проєкт у зеленій енергетиці з біомаси – він актуальний на фоні дефіциту енергоресурсів. Ми виробляємо 30 МВт/год електроенергії та плануємо збільшити до 100 МВт/год. Наші заводи повністю енергонезалежні.

Чого війна має навчити бізнес?

Перше – ліквідність. Компанія повинна мати на своєму балансі певну кількість активів, які їй гарантують виживання.

Друге – взаємодія зі своїми партнерами, колективом. Кризи проходять, а відносини залишаються. І вони є точкою зростання для наступного розвитку.

І третій момент – інфраструктурний запас, побудова альтернативних каналів збуту.

Позначки:Кернел