“Мені казали, що треба оголосити банкрутство”. Власник “Нібулону” Вадатурський про бізнес під час війни

На 231 кілометрі траси Київ-Одеса мандрівників зустрічає непересічне місце. У старенькому будинку яскравого зеленого кольору без вивіски розташоване кафе-готель “Загадка”.

За 36 років існування цей заклад пережив розвал Радянського союзу, економічні кризи, революції, пандемію, війну. Часом здається, що це місце законсервоване в часі: від працівниць закладу, які, здавалося б, десятиліттями годують гостей одним й тими ж стравами, до диванів, укритих знайомими ще з “нульових” ковдрами.

Анахронізмом видається плазмовий телевізор, з якого лунає американський мультфільм Ґравіті Фолз, та стіна, що складається із суцільних календарів на 2023 та 2024 роки. Впадає в око їх тематика: “Антонов”, Одеська морська академія, Адміністрація морських портів, “Нібулон”.

Розташована посеред логістичного шляху на південь України “Загадка” часто вітає непересічних гостей, які і дарують закладу ці календарі. Після першого свого публічного заходу від початку великої війни заїжджає сюди і власник однієї з найбільших українських аграрних компаній “Нібулон” Андрій Вадатурський. Вочевидь, не вперше – працівники впізнають у ньому постійного клієнта.

Останні два роки він перебудовує бізнес, який очолив після загибелі свого батька Олексія у 2022 році.

Велика війна залишила від “Нібулона” близько третини активів у рослинництві, суднобудуванні і тваринництві. Аби вижити в нових умовах, компанії довелося замінити понад половину топменеджерів, змінити безліч процесів на всіх ланках управління і почати інвестувати в штучний інтелект.

Як виглядає “новий Нібулон”, чому ШІ – це питання виживання і як будувати флот під час війни – в інтерв’ю з Андрієм Вадатурським.

Про переїзд до Києва, штучний інтелект та газову енергетику

— Ви все життя жили і працювали в Миколаєві – і як компанія, і як особистість. Недавно переїхали до Києва. Очевидно, ви ухвалювали це рішення через безпеку – на той момент Миколаїв постійно обстрілювали. Чому обрали саме столицю?

— Це було одне з моїх перших рішень, довго про це думав. Я ніколи не розглядав Київ як місце, де комфортно жити чи варто жити. У Миколаєві тоді (на початку великої війни) вулиці були порожніми, взагалі жодної машини, одні військові. Це складно уявити зараз. Також наближалася катастрофа з інфраструктурою: відсутність води й електрики.

У ті часи частина співробітників приходила в офіс, інша – не приходила, з кимось сьогодні ти спілкуєшся, а завтра ця людина в Польщі. Зв’язок то є, то немає. Управління повністю поламане. У таких умовах я став генеральним директором. Тоді я ухвалюю рішення (про переїзд). Ми розглядали Вінницю, Черкаси. Дивилися, де краще розмістити офіс. Розглядали навіть санаторії, куди можна переїхати основним складом.

Зупинилися на Києві, бо тут інфраструктура, органи влади, тут уже був невеликий офіс. Головне – що є ринок праці. Це один із факторів, який допоміг зберегти компанію. Тому Київ був єдиним варіантом, щоб зберегти кістяк команди.

Один раз, 10 жовтня 2022 року, я засумнівався, чи правильне це було рішення. Київ обстріляли, наші люди з Миколаєва були зовсім демотивовані.

— Зараз Миколаїв живе не так, як тоді, коли ви ухвалювали це рішення. Чи думали про повернення офісу?

— Ми не зачиняємо наш офіс у Миколаєві і в нас немає мети всіх забрати в Київ. Навпаки – робимо офіс центральної бухгалтерії там. Маємо різні офіси, але керівництво сьогодні перебуває в Києві. Миколаїв змінився, відбулася міграція, у місті вже живуть інші люди.

— Що змінилося в компанії у зв’язку з переїздом?

— Під час серйозних трансформацій нам потрібне було свіже око, погляд людей, які могли б привнести досвід інших компаній. Не тільки тих, хто все життя працює в “Нібулоні” і знає, як це працює тільки в “Нібулоні”.

Ми почали залучати людей для такої трансформації в сфері IT. Вони пропонували технології в аграрній сфері, наприклад. Наше “агро” звикло до традиційного навантаження, йому було складно робити реформи, об’єднуватися. У працівників утворилися особисті зв’язки, тому приходити і казати: “Вибачте, сьогодні з десяти людей залишаються п’ятеро” було емоційно складно. Я вагався, було складно просити людей звільнитися.

Деякі люди існували в старій системі і відмовлялися прийняти те, що компанія змінилася.

Ми за те, щоб зберігати людей, але щоб їхня праця була ефективнішою. Я готовий платити ринкову ставку і навіть більше. Головне – щоб створювалася додана вартість. Ми готові вкладатися в людину, допомогти їй, навчити бути ефективнішою, щоб не звільняти. В Україні проблема з кадрами, тому ми готові вчити.

У Києві розвинений ринок праці і зрештою ми змогли знайти людей. На рівні заступників до генерального директора у нас 70% нових людей, на рівні департаментів – 50%.

Коли відбуваються потрясіння, зокрема особисті, треба бути готовим до зміни людей і серйозного навантаження. Ми проживали одні з найскладніших часів компанії – виклики, понаднормова робота. Часом я йшов о 22-й годині додому, а фінансовий відділ ще працював. Вони дуже багато роботи робили.

— Що зараз головне для розвитку “Нібулону”?

— Автоматизація і розробка IT, тобто диджиталізація. Ми бачимо проблеми з кадрами і вважаємо, що треба оптимізовувати ці процеси, щоб люди менше робили дурної роботи, а більше розумної. Ми шукаємо людей, які будуть допомагати з втіленням штучного інтелекту. Це майбутнє, так наш бізнес буде більш конкурентоспроможним.

— Скільки ви готові інвестувати в штучний інтелект?

— Серйозні кошти. У нас бюджет ІТ торік був понад 2 мільйони доларів. Ми готові розробляти, вкладати в чат-боти, в автоматизацію процесів, у комунікацію з виробниками, допомагати їм софтами, допомагати ухвалювати рішення. Щоб усе було в телефоні: відносини, документи. Щоб ти натиснув кнопку, відправив машину і отримав кошти. Мінімум роботи й часу, з інструментами хеджування, щоб ти міг оптимізувати, контролювати ризики, оптимізовувати прибуток.

— Прийшовши на посаду, ви мали на меті створити “новий “Нібулон”. Які були основні зміни?

— Моє бачення трансформувалося суттєво, адже я не був задіяний в операційну діяльність компанії, не знав багатьох процесів. У мене зовсім інший стиль управління, ніж в Олексія Опанасовича. Йому не потрібна була звітність, він усе тримав у голові. У мене навпаки: потрібно зробити звітність, автоматизувати.

Перший рік у мене пішов на те, щоб зрозуміти, розділити, стабілізувати процес управління компанією. Ми оптимізували аграрний сектор: об’єднали в кластери, укрупнили, прибрали зайву “адміністративку”. Повністю змінили парк сільгосптехніки на сучасну. У нас не було вибору, треба було купувати більше тракторів, комбайнів, щоб зменшити кількість людей. Сьогодні я, наприклад, не зміг би працювати, бо не зміг би знайти стільки людей.

Триває мобілізація. Спочатку ми забронювали 50% чоловіків, через пів року – 50% від цих 50% і так можна дійти до нуля. Це один з викликів, які не знаю як прогнозувати. Розумію, що є пріоритети, але як викрутитися без водіїв і без механізаторів? У мене є військовозобов’язані, які вчилися для специфічної роботи десятки років.

Я хочу, щоб елеватором могли повністю управляти троє-пʼятеро людей з планшетами. І це не забаганка, а вимога. Якщо я це не зроблю, то через рік нікому буде управляти елеватором.

Ми змінили структуру управління, переписали статут, оновили систему звітності, контролю, аналітики. Змінили структуру заробітної плати під результати компанії та окремих напрямків. Ввели оперативне втручання, щоб не чекати, поки директор дасть вказівку, а щоб менеджер, який відповідає за певний процес, мав інструмент ухвалення рішення.

— Здивувало, що під час війни ви придбали сівалку Horsch компанії, яка не просто працює в Росії, а збільшила частку ринку ледь не вдвічі. Чому саме вона?

— Ми приділяли увагу таким речам, брали додаткове підтвердження, перевіряли компанії на те, що вони не працюють у Росії. Я не можу точно сказати, що вони не працюють, але в мене з ними ця розмова була. Конкуренти, які пішли з Росії, показували нам фото, що Horsch брала участь у російських виставках.

Я вам відверто кажу, що ми це побачили вже після того, як придбали техніку. Мені це було особисто неприємно. Ми запросили підтвердження. Нам прислали гарантії, що вони там не працюють. Контракти підписані, але, як кажуть, осад залишився.

Я б не хотів працювати з тими, у кого бізнес понад усе. Ми йдемо за комплаєнсом, підписуємо відповідні документи з банками, з якими робимо реструктуризацію. Є і міжнародні банки, які досі працюють у Росії. Це проблема і ми за цим стежимо.

— Чи були речі, які ви не встигли зробити чи відмовилися від них?

— Я хотів би, щоб ми були більш енергоефективними. Це не тільки про дизель-генератори, їх ми вже давно придбали, треба шукати інше рішення. Також є деякі IT-проєкти, які ми планували запускати до 1 липня, але призупинили через ризики втрати даних під час збору врожаю, тому відтермінували. Усе це – розробки з нуля, тут немає рішення, які можна скопіювати та впровадити.

— Вам вистачає дизельних генераторів? Ви не думали про газову генерацію?

— Думаємо про газову генерацію. Нам не треба великих потужностей, але хочемо взяти на баланс когенераційні установки, які б генерували енергію для громад, де ми розташовані. Для нас вигода в тому, що буде більша кількість електроенергії, але вартість одного кіловата – менша.

— Від чого залежатиме, чи будете заходити в енергетичні проєкти?

— Від наявності фахівців. У нас, наприклад, є деякі напрямки тваринництва, де банально бракує людей, які будуть займатися питаннями системно. Тваринництво на папері прибуткове, але має багато ризиків. Ми готові були інвестувати, нам данці давали кредит. Але ми зрозуміли, що не зможемо контролювати цей напрямок, тому законсервували його. У нас була свиноферма, був м’ясопереробний цех, але в березні ми їх закрили.

— Заморозили напрямок тваринництва чи відмовляєтеся остаточно?

— Ми готові продати цей напрямок, передати його “в гарні руки” і допомогти, щоб люди отримали нормальний бізнес. Там проблем немає. Хочемо побудувати зрозумілу структуру, де в нас є основний бізнес, і концентруватися на тому, що ми розуміємо, контролюємо і розвиваємо.

Про майбутнє Придунав’я, будівництво флоту під час війни та розмінування земель

— Яка частка вашого експорту йде на одеські порти, а яка – на Дунай?

— Десь 50 на 50. У нас є можливості через Ізмаїл возити до 300 тисяч тонн, сьогодні це надлишкова можливість, вона нам не потрібна.

— У 2023 році в Ізмаїлі був проєкт млина. Ідея полягала в тому, що відкриється море і Дунай вже не буде таким привабливим, але висока маржа зможе окупити логістику. Чому призупинили цей проєкт?

— Проєкт був погоджений партнерами з Данії, але 23 серпня було влучання у Бессарабську філію (в Ізмаїлі) і росіяни розбомбили склад. Я вирішив, що не варто будувати один комплекс і витрачати на це суттєві кошти – один приліт може його зруйнувати.

Можна зробити кілька підприємств ефективнішими, придбати велику кількість сільгосптехніки. Навіть, якщо втратиш одну одиницю, то решта працюватиме. Це диверсифікація ризиків. Нам потрібні гроші для стабілізації, а не для будівництва нового. Думаю, з часом ми повернемося до цього проєкту. Загалом ринок з логістичною складовою Дунаю досить цікавий. Там можна постачати продукцію як на Верхній Дунай, так і з Верхнього Дунаю на Нижній.

Ізмаїл – це окремий напрямок розвитку. Там є своє зерно, можна робити переробку. Щонайменше наше підприємство стане місцевим гравцем і завдяки конкуренції ми зможемо забезпечити роботою порт в Ізмаїлі. Але треба думати і про зворотні вантажі. Наприклад, машина їде в Ізмаїл, вона повинна повертатися з вантажем назад.

Сподіваюся, заблокований порт у Миколаєві відкриється і ми зможемо контролювати експорт через нього. Більшість активів компаній побудовані навколо Миколаєва. Розташований він класно, у центрі України, ближче до виробників.

У нас забагато флоту для роботи в Миколаєві. В Ізмаїлі в нас є п’ять караванів, буксир і баржа, але 60 одиниць флоту заблоковані в Миколаєві. Коли він стане доступний, треба буде в будь-якому випадку розподіляти його на кілька напрямків, зокрема на Ізмаїл.

— Як ви наростили флот за час великої війни?

— Ми завантажували суднобудівний завод (“Суднобудівно-судноремонтний завод “Нібулон” – ЕП), зберегли людей, зарплати. Закінчили проєкти, які поставили собі на баланс: баржу і катер. Також повністю відремонтували наш флот. Ми повністю підняли, пофарбували, замінили метал тому флоту, який заблокований, аби не чекати, поки “відкриється” Миколаїв, а потім починати ремонтувати.

— Зараз завод завантажений на 30%, а Миколаїв залишається небезпечним регіоном. Що може робити завод?

— Я не думаю, що Миколаїв набагато небезпечніший, ніж інші регіони України, тому що ракети літають усюди. Ми реально сподіваємося на замовлення флоту для державних органів. Потреба є, питання тільки в ухваленні рішень і фінансовій допомозі з-за кордону на такі програми.

— Які судна можете виробляти?

— Ми готові виробляти будь-які судна для будь-яких цілей. В Україні майже немає флоту, тільки в портах буксирами виконуються сервісні функції.

Друге, звичайно, це військовий напрям, де Україна все-таки є. Україна повинна мати свій сучасний флот для того, щоб охороняти порти і збільшувати економічні інтереси в Чорному морі.

Можна порахувати, скільки Україна втратила через блокування морських портів. Чи не краще направити десяту частину на те, щоб побудувати флот, який міг би захистити порти від таких речей?

— Ви готові братися і за військовий флот?

— Готові, для нас головне – замовлення.

— Фахівці теж мають значення, це ж різні технології.

— Є нюанси, але все можна зробити. Ми показуємо, що готові будувати флот. Ми не кажемо, який саме флот, але наш завод – єдиний, який працює в Україні. Колись в Україні був найбільший флот, Чорноморське морське пароплавство (ЧМП), який залишив по собі капітанів, матросів, фахівців. У нас багато дизайнерів та інженерів, які розробляють судна, працюють у Миколаєві, працюють на експорт.

Люди є, ми навіть не можемо завантажити їх роботою. Але я продовжую боротися за цей напрямок і сподіваюся, що будуть розміщені замовлення. Ми готові навіть інвестувати під ці замовлення. Ми готові весь прибуток від держзамовлень реінвестувати в завод, аби він був найкращим у Європі.

— Ви бачите інтерес з боку державних структур?

— Сьогодні ні.

— Намагаєтеся вести перемовини?

— Ми показуємо, рекламуємо, пропонуємо. Це складна історія і, на жаль, сьогодні ми бачимо розміщення замовлень на ту продукцію, яку могли б робити ми в Україні, десь за кордоном.

— У вас є контракт з Державною службою з надзвичайних ситуацій (ДСНС) на поставку катерів для розмінування. Ви його закінчуєте до кінця року?

— Ні, ми почали будівництво, добудували один катер, потім керівництво ДСНС змінилося і вони відмовилися від замовлення. Ми працюємо з данським урядом. Сподіваємося, що вони зможуть викупити в нас катер і задонатити якомусь українському напрямку. Стратегічні домовленості є, але вони поки що не реалізовані.

— На відміну від будівництва суден, розмінування для вас – новий напрямок. Які тут ваші вигоди?

— Я не хочу заробляти на біді. Буде колосальна проблема з поверненням цих земель. Ми як компанія заробимо після того, як фермер отримає цю землю назад.

З 2005-2006 років ми допомагали фермерам, вчили їх займатися аграрним бізнесом. Мені подобається розвиватися разом з товаровиробниками, адже набагато легше співпрацювати із заможними, ніж з бандитами чи бідними, тому що вони не спроможні протистояти викликам. Важливо мати серйозний бізнес, який контролює ситуацію.

Ми розцінюємо розмінування як грант, як соціальний проєкт з урядом Німеччини. Втрачаємо на цьому кошти, але це соціальна відповідальність.

— Наскільки я розумію, свої землі ви вже перевірили та розмінували.

— Так. Ти вчишся на своєму прикладі, потім виходиш на ринок України. Ми ці землі повернули, ми показали, що можемо і готові цим займатися.

— Є співпраця з іншими компаніями щодо розмінування?

— Почалися перші тендери, плануємо брати в них участь. Досі не було механізму компенсації, але я буду щасливий, якщо це буде робота “в нуль”. Ми окремо контролюємо цей напрямок, звітуємо перед німецькими партнерами, скільки заробляємо, втрачаємо.

Вони дали кошти і ми повинні показати, яке благо разом зробили. Як бізнес я не вірю, що хтось зможе на цьому заробляти. Працювати, покривати заробітні плати – так, але це не повинно бути прибутково.

— З іншими компаніями підхід – ви пропонуєте послуги, а вони оплачують собівартість?

— Так.

— Розмінування – це дуже дорого. Чи можуть фермери собі це дозволити?

— Зараз не треба повністю орати всю землю. Аби її перевірити, достатньо обробляти лише певну частку. Залежить від того, яка ця частка. Є нетехнічне обстеження: ти за певною процедурою просто йдеш полем і дивишся. Це коштує близько 50 доларів за гектар.

Далі обмежуєш зону, де є вибухонебезпечні предмети, і починаєш там працювати. Тут роботи найдорожчі, тому важко сказати, яка середня вартість – 5 чи 10 тисяч доларів за гектар.

Уряд розробив проєкт компенсації до 80% вартості розмінування, але він не спрацював. Ті, хто постраждали, не можуть і 20% оплатити. Я думав, що буде черга з фермерів і їм повинно бути компенсовано за розмінування 100%. Держава повинна створити платформу, де завдяки конкуренції ціни, хоч і не одразу, повинні впасти до мінімуму.

Ми думали, що розмінуємо свою землю і отримаємо прибуток у перший же рік, але втратили кошти – земля простояла, там виріс бур’ян. Довелося витратити кошти, щоб хоча би повернути її до нормального стану.

— Яка кінцева мета цієї історії?

— Мети немає, тільки шлях, як кажуть самураї. Ми розуміємо колосальний масштаб потреби, а далі побачимо, як буде розвиватися ринок. Готові відмовитися, якщо ця функція не буде затребувана. Або навпаки: розвивати, якщо буде потрібно. Ми зацікавлені повертати більше земель в обробіток, щоб фермери повернулися до того бізнесу, який у нас був у 2021 році. У нас зона розмінування більша, ніж територія Кореї. Це зона, де ще довго ніхто не буде жити.

Про піратів, водіїв та кредиторів

— Через війну ваші логістичні витрати спершу зросли майже вдвічі, до 120 доларів на тонні, а потім опустилися до 70 доларів. Чи не підскочила вартість логістики через дефіцит водіїв?

— Вона приблизно такою і залишилася. Щодо водіїв – це буде проблема. Автотранспорт – це швидке рішення. Після того, як логістичні шляхи обвалилися (на початку великої війни), підприємці пересіли на авто, бо річку чи залізницю швидко не запустиш. За рік-два було завезено багато авто. В Україні багато машин, бракує товарів для перевезення.

Зазвичай на початок збиральної кампанії відчувається дефіцит автотранспорту. Зараз дефіциту немає. Сьогодні пропозиції на автотранспорт набагато більші, ніж попит з боку виробників. Менше виросло продукції, багато чого погоріло, перехідних залишків менше і відносно низькі ціни. Тобто ринок просів і я б не сказав, що роботи багато. Тому, навпаки – у нас немає проблеми знайти людей.

Фахових, гарних водіїв складно шукати, це питання не вирішене, але тут є ринок. Ти підняв ціну – і можеш їх залучити.

–– Загострилася ситуація в Червоному морі, через що треба об’їжджати Суецький канал уздовж Африки. Відчуваєте подорожчання логістики?

— Це для нас не проблема. Ми вже давно знаємо, як боротися з піратами: наймаєш додатковий захист – “спецназ” – для захисту кораблів. На цьому спеціалізуються “спецнази” багатьох країн. Береш їх на борт в одній країні і вони сходять після проходження судна. Це додаткові кошти, але це проблема, яку можна вирішити. Воно все рахується. Це дешевше, ніж об’їжджати Африку, і враховано в ціні на Пакистан, Індію, Китай. Пірати були і є, на жаль.

— Болюча тема для “Нібулону” – реструктуризація кредитного портфеля, яка тягнеться з 2022 року. Ви очікували, що вона завершиться до кінця 2023 року.

— Я думав, ми зробимо реструктуризацію за три місяці. Це не наша провина. Це не поганий менеджмент чи якісь помилки. Причина у війні, через яку і наша компанія постраждала. Я не бачив жодної причини, чому кредиторам не погодитися на те, щоб дати час. Ми за 70% кредитного портфеля вже прописали умови, пройшли процедури, більшість банків погодилися. Але залишилися банки, на які я покладався з самого початку, такі як ЄБРР та IFC.

Останні два роки я з ранку до вечора ухвалюю рішення і несу відповідальність, а потім зустрічаюся з людьми, які живуть у комфортних умовах і не можуть ухвалити рішення. Я не прошу коштів. Дайте можливість перебудувати бізнес, щоб він знову став спроможний повернути борги. Вони не знають, як допомагати бізнесу в таких умовах.

Усі ці банки були створені і зарегульовані не на такі випадки, коли в 21-му сторіччі йде окопна війна, знищення нації. Вони не знають, що робити. Вони кажуть: “Ризики”. Якщо є ризики, а я ставлю підпис, то значить, я буду нести відповідальність. Ну і навіщо мені як бюрократу це потрібно?

— Ідеться про те, що вони не можуть узгодити умови, на яких це зробити, чи банально підпис поставити?

— Просто поставити підпис.

— У вас залишаються 30% нереструктуризованого портфеля. Це борги перед ЄБРР та IFC. Хто ще?

— Трохи менше 30%, якщо бути точним. В основному залишилося завершити реструктуризацію з міжнародними фінансовими інституціями, такими як EBRD та IFC, а також EIB (European Investment Bank), FMO (Нідерландський банк розвитку), DЕG (Німецький банк розвитку) і кількома українськими банками. Ця робота –  на фінішній прямій. Щодо банків розвитку: я розумію, що це кошти платників податків, але ми прозорі, хочете перевіряти – перевіряйте.

Вони надають запити, ми постійно готуємо різні звіти. Надаємо купу документів, а банки вимагають ще більше: а покажіть модель, а хто може підтвердити, що ви правильно порахували? Найміть юристів, фінансових радників, аудиторів, які можуть вас перевірити.

Це просто зайва трата часу, створення рівня комфорту чиновника, який не може самостійно ухвалити рішення і вивчити документи. От в чому проблема. Вони йдуть за своїми внутрішніми правилами, бо вони зарегульовані. Цікаві діалоги були, багато чого дізнався за цей час.

Скажімо, дізнався, як банки ухвалюють рішення. От вони працюють, працюють, а потім зупиняються. Чому? Тому що треба їхати у відпустки, літній сезон – це святе. І ти нічого не зробиш. Потім зимові лижі, це теж святе. Ніхто нічого не буде робити під час таких відпусток. І нічого страшного, що там в Україні. Ми ж допомагаємо, ми ж підтримуємо.

— Коли мали бути погашення цих боргів?

— Від шести місяців до пʼяти років, якщо казати на лютий 2022 року. Проте ми вже виплачуємо і частину коштів виплатили. Але ми кажемо: дивіться, у нас було 570 мільйонів доларів боргу на початок великої війни. Ми структуризували кошти, показали, скільки нам треба часу для того, щоб ці кошти виплатити.

Є банки, які фінансували зерно, а його вкрали росіяни. Є банки, які залишилися без застави, бо немає активу чи актив контролюють росіяни. Ми беремо цей тягар на себе.

Ми втратили 70% компанії, залишилося 30% у перший рік великої війни. Ми кажемо, що виплатимо борги за компанію, тільки дайте нам трішки більше часу. Я думав, що ми просто покажемо, відкриємо, домовимося, підпишемо і будемо працювати. А ні. Починаються суперечки, чому хтось з кредиторів перший, а хтось останній.

— Тобто кошти під знищеними активами все одно залишаються на вас?

— Мені особисто казали, що треба оголосити банкрутство, списати борги і почати заново. Я довго мучився з цим, але вважаю, що це неправильний шлях.

Неправильно карати тих, хто довіряв компанії. Тут навпаки – банки, які нам дали кошти, не винні в тому, що ми втратили. І ми не винні. Нам не потрібно воювати між собою. Нам треба об’єднати зусилля і покарати тих, хто спричинив цю ситуацію. Це російська агресія. Треба об’єднатися навколо того, щоб отримати компенсації від РФ.

— Якщо весь борг 570 мільйонів доларів, то скільки з них тих, під якими вже немає активу?

— Борг групи дещо знизився і становить менше 530 мільйонів доларів. У середньому за банками це близько третини портфеля. Є банки, які втратили суттєву частину свого забезпечення. Навіть є випадок, коли банк втратив 100% активів під заставу. Є банки, які нічого не втратили, а є випадки, коли застава суттєво перевищує суму боргу.

Позначки:логістика, зернотрейдинг, розмінування, Нібулон