За время войны мы не вышли ни с одного рынка, но расширили ключевые направления, — Георг фон Нолкен, CFG

Вспомните несколько важных управленческих решений, принятых компанией накануне вторжения или во время первых месяцев войны.

— В первые месяцы войны было решено не останавливать деятельность, быстро адаптировав производственные процессы к новым реалиям. Мы не могли позволить себе паузу или ожидание — нужно было оперативно принимать план действий, ведь агросектор имеет четкую сезонность. Одним из ключевых факторов бесперебойной работы стало стратегическое решение, принятое еще до начала полномасштабного вторжения: опираясь на опыт пандемии и трудности с логистикой, компания заранее закупает все необходимые материально-технические ресурсы под предстоящие сезоны. Такой подход позволил нам подготовить все ТМЦ на складах в сезоне 2022 года. Мы смогли быстро оценить ситуацию и продолжить работу на всех производственных подразделениях, успешно проведя посевную и сбор урожая.

В первые месяцы войны были введены ежедневные видеовстречи со всеми сотрудниками компании, на которых обсуждались ключевые вопросы: актуальные вызовы и дальнейшие шаги компании. Это способствовало сплоченности команды и обеспечило прозрачность принятых решений.

Важным шагом стала оперативная переориентация экспортных маршрутов через западные границы, что позволило возобновить отгрузку и экспорт продукции.

Что бы вы сделали иначе, учитывая полученный опыт, и почему?

— Быстрее переориентировались в сфере продаж. Это технический момент, но очень важный для деятельности компании. Кроме того, еще больше внимания уделили бы коммуникации внутри команды, ведь даже когда кажется, что ее достаточно, на самом деле нужно еще больше. Слишком много коммуницировать невозможно — это, пожалуй, ключевой вывод.

Чем отличается компания перед вторжением от компании в первые месяцы великой войны и от компании сейчас, в начале 2025-го? Расскажите какой была и есть компания: перед вторжением, в первые месяцы и сейчас.

— До российского полномасштабного вторжения у компании была стратегия развития, сосредоточенная на долгосрочных инвестициях и расширении бизнес-модели. В начале войны фокус сместился — главной задачей стало обеспечение бесперебойной работы, оптимизация производственных процессов, решение вопросов экспорта и логистики. Сегодня, в начале 2025 года, компания продолжает работать в сложных условиях, продиктованных ситуацией в стране, однако еще с конца 2023 года «Континентал» вернулся к реализации своей стратегии развития. Мир меняется слишком быстро, и мы должны продолжать движение вперед, даже в такое непростое время. Нельзя позволить себе откладывать развитие, поэтому сейчас реализуем ряд стратегических проектов, таких как обновление ERP-системы, расширение бизнес-модели и увеличение покрытия цепи добавленной стоимости.

Что вы потеряли с февраля 2022-го в деньгах или активах, и что появилось за это время?

— С февраля 2022 года наибольшие потери для нас — жизнь наших работников, погибших на войне. Это невосполнимая потеря, значительно больше любых финансовых показателей. Наши активы не пострадали, потому что наш регион не находится в зоне боевых действий. Что касается финансовых потерь, то ощутимым было удорожание логистики. Также возросли расходы на хранение зерна, что дополнительно влияло на себестоимость.

В какие сегменты рынка вы зашли или вышли за это время, и какие новые проекты удалось запустить?

— За это время мы не вышли ни из одного рынка, но смогли расширить свою деятельность в двух ключевых направлениях.

Во-первых, мы запустили трейдинг – это позволило нам покупать продукцию как непосредственно у фермеров, так и в портах. Это направление активно развивается и стало важным шагом по укреплению нашего бизнеса.

Во-вторых, развитие железнодорожной логистики: в прошлом году мы построили 250 собственных вагонов-зерновозов. Раньше мы работали через экспедиторов, а теперь можем самостоятельно управлять перевозками, что повышает нашу эффективность и гибкость в логистических процессах.

Какие самые большие уроки ваша компания извлекла за последние три года?

— Нет ничего невозможного. События последних лет научили нас быстро адаптироваться, принимать решения в условиях неопределенности и находить выход даже там, где его, казалось бы, нет. Я благодарен команде за их устойчивость, профессионализм и способность добиваться результатов в самых сложных условиях.

Как изменился клиент компании с начала полномасштабной войны?

— Клиенты не изменились, но наш подход к сотрудничеству с клиентами стал более дифференцированным, и мы значительно расширили клиентский пул. Если раньше наш основной фокус был на продажах трейдерам в порту, то сейчас мы работаем напрямую с клиентами в конечных портах назначения. Это позволило нам открыть новые экспортные рынки и сфокусироваться на потребностях покупателей, в частности, в сертификации и формировании партий. Хотя средний размер партии и уменьшился, они сформированы четко под потребности клиентов и точно соответствуют их требованиям.

Что дальше? Как вы видите перспективы рынка, на котором работаете?

— Агробизнес в Украине имеет огромные перспективы. Мы ожидаем, что ключевые тренды, актуальные до войны: автоматизация, диджитализация, использование дронов — не только сохранятся, но и значительно усилятся. Мы прогнозируем, что аграрии, получившие опыт работы с дронами и цифровыми технологиями в военных условиях, будут возвращаться с новыми знаниями и смогут использовать их в сельском хозяйстве.

Впереди увеличение эффективности, оптимизация производственных процессов и повышение конкурентоспособности украинского агробизнеса на мировом рынке.

Метки: Континентал Фармерз Групп