Сергей Касьянов, KSG Agro: о трендах, важности коммуникаций и лидерской рутине

Председатель совета директоров агрохолдинга KSG Agro, о том, какие тренды сейчас влияют на агрорынки, почему важно вести диалог с акционерами и о повседневной борьбе лидера.

Сейчас цены на свинину растут, это сезонный спрос и фактор карантина, во время которого люди стали запасать мясо. С другой стороны, в условиях карантина доходы многих упали, и покупать много мяса они уже не смогут. Как выглядит ситуация на рынке сейчас, какие еще факторы влияют и как можно спрогнозировать развитие ситуации?

На украинский рынок свинины продолжает влиять фактор отложенного спроса на качественную продукцию. Не забывайте, что в последние годы мы живем в условиях, по сути, чрезвычайного положения, связанного с эпидемией африканской чумы свиней (АЧС). Как результат, свиное поголовье в нашей стране систематически сокращается. Продукция тех производителей, которые, как мы, инвестируют в технологии защиты свиней от АЧС и выращивают продукцию с хорошей генетикой (в нашем случае датской), пользуется высоким спросом. И карантинный кризис на это практически не влияет. Поэтому даже в период карантина мы наблюдали стабильно высокий спрос на нашу продукцию, а во время пасхальных и майских праздников даже рост спроса, что сопровождалось определенным повышением цен на свинину.

Наша продукция в числе приоритетов у людей. Можно обойтись без дорогой одежды, но есть нужно каждый день. Сегодняшняя ситуация, в которую нас загнал коронавирус, определяет тренд на повышение цены. Спрос на качественную свинину будет оставаться стабильно высоким.

Насколько важен для публичных компаний качественный диалог с инвесторами? На что влияет правильно выстроенная информационная стратегия?

Для компании публичность — это своего рода данный инвесторам обет открытости, прозрачности и постоянного диалога. Если вы однажды ступили на этот путь, ваша жизнь навсегда изменилась и отступать уже некуда. Публичность — это ваша данность, уже нельзя сделать перерыв или заморозить ее на период карантина.

Публичность — это важная составляющая нашей стратегии

Публичность — это важная составляющая нашей стратегии. Мы всегда ведем открытый диалог с инвесторами, рассказываем о ситуации в компании, в том числе о мерах, которые предпринимаем в карантинный период. Поскольку наши акции котируются на Варшавской фондовой бирже, мы сотрудничаем со всеми ведущими польскими изданиями и сайтами. Уверен, публичные инвесторы нас понимают и адекватно оценивают условия, в которых мы все оказались.

Какие изменения произошли в компании с началом вирусного карантина? Была ли изменена стратегия развития и цели компании на ближайшее будущее?

Уже накануне введения карантинных мер мы разработали комплекс мероприятий, которые внедрили сразу же с наступлением карантина. Главная задача — обеспечить здоровье сотрудников, от которых зависит стабильная работа нашего свинокомплекса. Мы позаботились о рассредоточении людей на их производственных участках, а также в процессе транспортировки на свинокомплекс. Обязательной стала многократная дезинфекция рук антисептиками на пути к рабочим местам. Сотрудники, у которых повышенная температура, кашель или недомогание, к работе вообще не допускаются. Внедрили обязательный утренний медосмотр персонала.

В селе Нива Трудовая, где находится наш свинокомплекс, мы создали оперативный штаб противодействия коронавирусу с контакт-центром, который предоставляет все необходимые консультации, организовывает первичную медицинскую помощь, записывает больных к врачам и организует их доставку в медучреждения.

Стратегических изменений не произошло. Я уже говорил о стабильно высоком спросе на качественную свинину. Добавьте к этому правильно выбранные позиции в растениеводстве. Мы выращиваем пшеницу, кукурузу, подсолнечник, сорго, рапс — все эти культуры востребованы потребителями. Считаю, что мы выбрали правильный продуктовый ряд, и что-то менять в нем, по крайней мере, пока, нецелесообразно.

В наших планах динамично наращивать экспорт продукции, несмотря на кризис

Что касается экспорта, то большие международные рынки вроде китайского для нас пока закрыты. Здесь нужна работа правительства по согласованию ветосанитарных норм. В плане свиноводства свою негативную роль сыграла АЧС: не очень-то хотят покупать мясо в стране, где государство не особо борется с этой напастью. Что же касается других продуктовых позиций, то мы постепенно наращиваем экспорт пшеничной муки в страны Африки и Ближнего Востока. По итогам первого квартала 2020 года мы поставили в Ливию 1,356 тыс. тонн. Для сравнения: за весь 2019 год объем поставок составлял только 720 тонн.

В наших планах динамично наращивать экспорт продукции, несмотря на кризис. По итогам второго квартала, мы экспортируем пшеничной муки 2 тыс. тонн, ячменя — 1 тыс. тонн, рафинированного подсолнечного масла — 500 тонн, других товаров — 1 тыс. тонн.

Ваш агрохолдинг по итогам 2019 года увеличил прибыль в 13 раз. Как удалось этого достичь?

Вопрос стратегии. Мы переживали сложные времена. В Крыму мы потеряли 28 тыс. га земли и все инвестиции в систему капельного орошения кукурузы. Для нас это было как потерять руку или ногу. При этом к нам приходила налоговая и спрашивала: "А когда вы заплатите налоги с земли в Крыму?".

В определенный период развития мы, как и многие производители, увлеклись кредитованием проектов, связанных с развитием бизнеса. Мы были уверены в том, что аграрная продукция и дальше будет дорожать. А банки, как назло, постоянно приходили с предложениями прокредитовать — сложно было устоять. Они просто развращали нас, не мы к ним обращались, они сами в очереди стояли. А потом ситуация изменилась, и произошла девальвация гривны. Мы задолжали могомиллионные суммы и поняли, что погасить все кредиты с учетом нового курса попросту не сможем, поэтому начали вести переговоры с международными кредиторами о реструктуризации. Так нашим стратегическим приоритетом стало урегулирование вопросов кредитной задолженности.

В прошлом году в этом вопросе достигли существенного прогресса. В ходе переговоров с U.S. EXIM Bank (США) урегулирована задолженность на $3,6 млн. Реструктуризировали свой долг и перед немецкой Big Dutchman, снизив его на 65%.

В общем, достижение договоренностей с кредиторами, прощение ими 67-70% первоначальной суммы долга помогло стабилизировать финансовую составляющую. В свою очередь согласие кредиторов открыло нам путь для высвобождения средств, которые были направлены на новые проекты и в конечном итоге на увеличение прибыли.

Расскажите, какие ценности и какая миссия сформированы в вашей компании и насколько это важно в реальной экономике? Что для вас первостепенно?

Миссия и ценности компании — это важные ориентиры и для руководства компании, и для ее сотрудников. Мы четко знаем, что наша миссия — развитие вертикально интегрированного холдинга, публичной компании, чьи акции котируются на Варшавской фондовой бирже. Мы исповедуем принципы прозрачной международной отчетности и ведем честный диалог с инвесторами. Не боимся внедрять инновационные подходы и, если они дают реальную отдачу, масштабируем на все хозяйства холдинга.

В свиноводстве активно применяем меры противодействия АЧС, потому что здоровье потребителей — наша главная ценность.

Мы исповедуем принципы прозрачной международной отчетности и ведем честный диалог с инвесторами

Имеют свою социальную составляющую и наши инвестиционные проекты. В нынешнем году часть запланированного объема инвестиций в $1 млн. направлена на проектирование генетического репродуктора. Это важно не только для нас, но и для всей страны. На украинском рынке ощущается серьезный дефицит свиней высококачественной генетики, а у нас в этом плане конкурентное преимущество, поскольку наши свиньи одной из лучших в мире генетики — датской. Поэтому наша задача — удовлетворять растущий спрос на качественный генетический продукт.

Мы социально ответственный работодатель: выполняем все обязательства перед сотрудниками и налоговые обязательства, регулярно поддерживаем территориальные громады в местах присутствия наших хозяйств в Днепропетровском регионе.

Что для вас кризис? Некоторые ваши коллеги называют кризисы возможностью для рывка, другие выводят деньги в кэш, а третьи или становятся лидерами рынка, или просто на нем закрепляются. Я так понимаю, что вы из третьей категории. Что ы и ваша компания делаете в кризисные периоды?

Да, действительно, мне ближе третья модель поведения. Если у тебя серьезные преимущества перед конкурентами, оптимальное сочетание доходов и расходов, стабильно высокий динамичный спрос и ты умеешь оптимально планировать свои финансы, компания будет развиваться даже в кризис. По нашему опыту могу сказать, что кризис никак не отразился на спросе на нашу свинину. Он научил нас, что нужно всегда иметь "финансовую" подушку. В период карантинного кризиса сохранить позиции и развиваться лучше всего смогли компании с хорошим финансовым запасом.

Насколько вы делегируете полномочия своим коллегам? Есть ли граница, когда вы берете общее управление компанией полностью в свои руки?

Был период, когда я делегировал управление. В этом были свои плюсы и минусы. Но оказалось, что некоторые сотрудники, работая в KSG Agro, параллельно развивали собственный бизнес. Чтобы избавиться от коррупции, я начал контролировать все операционные процессы в режиме реальной деятельности.

С тех пор стараюсь вникать во все нюансы. В том числе в вопросы, связанные с работой комбикормового завода, рационом питания свиней, вплоть до рецептуры комбикорма. Контролирую все, что касается подготовки к посевной. Я начинал свой бизнес с нуля, поэтому знаю все нюансы. Надеюсь, когда ситуация выровняется, снова приступить к решению исключительно стратегических задач.

Согласны ли вы с Джефом Безосом, который описывал свою работу как принятие двух-трех ключевых правильных решений?

Не совсем. Вслед за ключевыми решениями приходится решать еще немало вопросов. Я уже говорил, что до стабилизации ситуации в стране стараюсь не только принимать стратегические решения, но и контролировать все ключевые процессы. Возможно, наступят времена, когда принятие 2-3 решений позволит поставить бизнес на рельсы стабильного развития и не тратить время на детали. Но пока еще не та ситуация.

Должен ли руководитель крупной компании быть предпринимателем по духу или лучше не смешивать менеджмент с предпринимательством?

Дух предпринимательства, безусловно, стимулирует развитие компании, которое начинается с ее руководителя. Но тут важно уметь контролировать порывы, чтобы не поддаться на авантюрные или непродуманные решения. Нужно всегда помнить, что рыночные позиции компании были завоеваны, как говорится, кровью и потом. И рисковать потерять их в один момент, руководствуясь даже стремлением расширить бизнес, как минимум, опрометчиво.

Есть ли конкретный человек или собирательный персонаж, которого вы могли бы назвать идеальным лидером?

Идеальных руководителей не бывает. Но есть качества, которые приближают топ-менеджеров к желаемому идеалу. Для меня это обратная связь со своей команде, постоянный личный диалог с сотрудниками. Руководитель должен четко давать понять, что он хочет и к чему стремится. Важно создать такие условия, при которых сотрудники ощущали бы себя частью единой целеустремленной команды, вносили свой вклад, обменивались идеями и осознавали, что их работа соответствует целям руководителя и компании. То есть на эффективный результат должны работать все без исключения. Мы в KSG Agro стремимся именно к такому стилю руководства.

Есть мышление процессами, а есть результатами. Существует мнение, что правильно выстроенный процесс рано или поздно приведет к результату. А есть подход, при котором нужно идти вперед и прошибать стены. К какому типу вы бы себя отнесли?

В наших условиях выстроить раз и навсегда процесс и почивать на лаврах не удается.  К сожалению, существует коррупционная и рейдерская составляющая бизнеса. Поэтому мне приходится, с одной стороны, выстраивать процесс, а с другой — время от времени решать проблемы с теми, кто пытается завладеть нашей собственностью или нанести вред нашему бизнесу. И решать исключительно законными методами, в том числе в партнерстве с правоохранителями, в судах. Этот своеобразный микс я и могу назвать сутью своей ежедневной работы.

ДОСЬЕ

Сергей Павлович Касьянов

Авторитетный государственный и общественный деятель, председатель совета директоров агрохолдинга KSG Agro, кандидат технических наук.

Родился в 1966 года в Кировограде (ныне Кропивницкий). Окончил Днепропетровский инженерно-строительный институт в 1992 году, получив высшее образование по специальности "инженер-строитель", впоследствии работал на строительстве мастером и монтажником.

В бизнесе с 1993 года. Основал корпорацию "Ольвия" — один из лидеров по продаже парфюмерии, косметики, бытовой химии. В течение пяти лет развивал сеть супермаркетов SPAR. Наиболее удачной бизнес-инвестицией Касьянова стало создание в 2001 году агрохолдинга KSG Agro, который вошел в топ-10 крупнейших производителей свинины в Украине.

Сергей Касьянов занимал должность главы Днепропетровской областной государственной администрации, избирался народным депутатом Украины по избирательному округу №37 (Днепропетровская область).

Основатель и председатель совета Благотворительного фонда социального развития "Будущее", который специализируется на поддержке развития территориальных громад Днепропетровщины.

DELO.UA